关于ERP选型方法和技巧的文章很多，但探究其思想和内涵的却不多，而这恰恰是企业高层比较关注的。ERP不同于其他商品买来就能用，而必须通过顾问的实施和服务才能发挥作用。作为项目经理，如果能够洞悉高层的想法，帮助其解疑释惑，选型工作将更为得心应手。

    为什么要上ERP？

   “ERP是个好东西，别人都在搞，我们不搞没有面子，领导问起来不好交代。”这也许是不少国有企业开始选型时的心态;还有一些民营企业上ERP是来自客户的压力，如订单的满足，新产品的开发等;也有的企业上ERP则是为了申报政府项目资助，或出于避税考虑。不过，当你问他们为什么要上ERP时，他们的口径出奇地一致：上ERP是为了提升管理、降低成本。真是如此吗？企业信息化的需求动机，或者说老板花钱搞信息化的真实目的决定了ERP的选型以及实施的效果。

    为什么要搞信息化，不搞行不行？信息化给企业能解决什么问题，不能解决什么问题，企业发展的现阶段适不适合搞信息化，信息化放在公司的什么位置，团队和文化能不能支持信息化工作的开展，风险在哪里，这些都应该在选型之前想清楚。

    尽管很多企业决策的随意性很大，但老板决定要做的工作没有做不成的，之所以老板没有下定决心去做，是因为这项工作的优先级不高，还不到不做不行的地步。ERP选型无疑会耗费双方大量的时间和精力，企业平时有生意要忙，不可能把太多精力放到ERP上，ERP对大多数企业来说，是重要但不紧急的事。很多老板口头上对ERP项目很重视，但落实不到行动中，很可能是他们本身没有理清思路，还没有认识到信息化的价值。项目经理要学会设定并管理老板的期望，否则即使上了信息化也吃力不讨好。

    ERP的核心价值

    神州数码总裁郭为说过，没有ERP，就像打仗没有地图一样，看不到我们各个环节，各个区域的经营细节。

    信息化作为管理工具其实是为管理层服务的，信息化提供了决策分析的依据、支持以及绩效监控、考核的手段，使管理者对公司业务运作一目了然，决策更快更准。没有信息化之前，领导掌握着20%的信息，却要做80%的决策;基层从事具体工作，尽管掌握80%的信息，要做的只有20%的决策，存在严重的信息不对称。由于领导缺乏必要的信息，不知道是否该签这个字，领导找下属来当面询问情况，也无法很快了解清楚。为了找签不签字的依据，很简单的事又要查阅很多的资料，为把控风险做了很多不增值的工作，领导的时间就这样被下属所支配掉了。

    信息平台给领导提供了管家、参谋和工具。有了系统，领导从日常事务中解放出来，只处理例外事件，省下来的时间就可以做战略规划、见大客户等领导应该做的事。系统使流程和知识得以固化、沉淀，使职能和责任分得更清、更细。

    从这个角度上讲，信息化不能避免某个人离职，但有了信息平台不再担心某个人离职，信息化不能杜绝推诿扯皮的发生，但至少能够让推诿扯皮等问题暴露出来。一些企业订单很多、生意很好，很大程度上掩盖了管理上的问题，反正只要能交货，把客户应付过去就行。现在可以不做信息化，但问题早晚会面对，信息化是企业发展到一定阶段后的必需品。

    ERP对人员的要求

    企业高层关心在信息化环境下，自己应知、应会什么，系统数据是否真实可信，如何更好地监控？企业中层担心工作习惯和既得利益的改变，系统会不会取代自己的地位？企业基层关心系统能否解决实际问题，简单易用，让工作更轻松。

    过去，老板想的是怎样多拉些订单，发展企业、养活员工，而员工多有打工心态，老板让怎样就怎样，有问题也不会主动提。长此以往，上面越来越累，下面越来越轻松。信息化促进了管理方式的变推为拉，让下面有压力有责任。

    其实，上ERP对高层要求不高，对下面的人要求很高，因为使用系统处理日常主营业务的是他们，数据的准确性依赖他们。对于高层，只需要通过培训，让他们掌握如何查询相关信息即可。

    比如，作为总经理，他每天要看的信息是决策类信息、日常类的审批、个人办公类(邮件)、提醒信息、公司级的动态信息、异常信息。通过系统设置，多少金额以内部门经理审批即可，超过多少金额才到总经理这级审批。有了系统，各级各部门按部就班、各司其职，按规定的流程和权限操作，从而使管理更加有序和快捷，减少“救火事件”的发生。

    究竟应该如何选择ERP？

    要搞信息化，很多企业首先会想到ERP，那么究竟应该如何选择ERP呢？

    市面上的ERP很多，特别是选国内软件还是国外软件让很多人感到困惑，这要从中西方管理与文化发展史的层面解析。中国管理哲学适合做战略和宏观规划，西方经济学则适合执行和微观分析。ERP起源于西方，国外ERP厂家在产品技术研究和行业经验沉淀上走在前面，国内ERP厂家则在研究、跟进国外软件的基础上，根据国情加以创新。每个ERP厂家的背景和市场定位不同，都有自己擅长的行业和领域。根据市场经济发展规律，未来的ERP行业通过竞争一定会不断整合，仅存几个大的行业寡头。

    企业的发展战略和自身的业务需求决定了选择什么样的ERP。比如，出口型企业或有意开拓国际市场的企业，可能选择国外软件更合适一些。每个ERP厂家的背景和市场定位不同，都有自己擅长的行业和领域，这些企业的行业特点及业务匹配度是圈定目标供应商首先需要考量的。

    很多企业往往把选ERP当作采购行为，而不是把它当项目来推动。既然是项目，就要考虑范围、进度、成本三重约束，还要先做好总体规划，否则如头痛医头，今天买个裤子，明天买个上衣，结果不搭配不说，总体算下来花钱也不少。基于以上情况，企业在全盘规划信息系统时，最省力的办法是选择一家实力强、技术开放、产品线完整，能够提供一揽子方案和服务的厂商。

    企业的发展带来需求的不断变化，供应商是否有可持续的发展能力？ 未来的ERP行业通过竞争一定会不断整合，供应商被收购或兼并，以及战略转移的概率有多大？他的平台和系统如何去适应这种变化？选择ERP厂家就是选择长期的合作伙伴，这就要求企业必须关注未来的不确定性，做好风险的识别、分析和应对，降低风险发生的概率和影响。随着企业的发展，做的产品不一样，供货对象不一样，只要是同类行业，执行层面都是一样的，无外乎订单生产MTO、订单装配ATO、库存生产MTS、订单设计ETO、订单配置CTO等几种模式，系统都是支持的。企业发展到集团化后，子公司不管多远，就当作在隔壁，服务器集中管理数据。有了统一的管理平台，下面是不同产品类型的业务板块，上面架设集团财务，剩下的只是流程固化后不断优化的问题。

    不可否认，有些供应商在对待二次开发的问题上，把客户当作白老鼠做实验。其实，只要需求提清楚了，也出得起钱，技术都不是问题，但你等得起吗？选型要比较产品，看产品功能与企业业务的匹配度怎样，但比较下来你会渐渐感悟到，软件可以比，但其实又没法比。

    圈定目标ERP供应商后，执行过程一般都要经过需求调研、产品演示、典型客户参观、服务介绍等几个环节，层层筛选出最终供应商。在这之前，企业要将业务需求、评价标准界定清楚，并以书面形式写入范围说明书。ERP的实施主体和使用对象是业务部门，所以，选型团队要抽调各业务部门骨干，并在项目章程中得到正式授权。

    很多企业在没有了解产品之前，不知道如何提炼需求，因为企业中既懂业务又懂ERP的人少之又少。需求可以提很多，要多少就能提多少，也可以提很少，只把企业最关注的、最重要的需求列出来。选型要认真，但不要较真。根据二八原则，只要把握核心需求即可。笔者见过有的企业吹毛求疵，纠缠于细枝末节，把简单问题复杂化，越选越复杂，最后无所适从，哪个都不满意，致使选型久拖不决，贻误了发展的大好时机。

    另外，随着选型团队认识的逐步加深，需求范围以及评价标准难免会有一定变化。项目经理在监控项目上要明白，变更无法避免，再小的变更请求都要以书面形式提交，并且走完整的变更控制流程。

    产品演示时，各家供应商轮番上场，企业看得眼花缭乱。笔者咨询过一家制造型企业，由于选型人员的基础不一样，关注点不同，花的功夫也可能不同，对各家系统的认识不能达成统一。该企业决策者日常事务缠身，又无暇实际参与其中，不了解实际情况，结果每次开会是七嘴八舌、议而不决，最后企业决策者决定干脆推倒重来，让各家供应商重新调研和演示，选型人员和供应商都叫苦不迭。

    为了不做无用功，笔者建议供应商和该企业达成一致，产品演示前将主要需求框好列成表格并请企业决策者签字，只演示需求列表要求的内容，而且演示时决策者要在场，不在场宁肯不做，满足哪条需求当场就在表格相应栏后打勾，从而较好地规避了选型中的混乱和随意。

    其实，选ERP够用就好，要用系统的观点看问题，有的产品可能单点上不是最好的，但总体上却是合适的。产品功能覆盖企业的需求面有多大，能否较好地满足核心需求，这才是选型团队在产品演示中重点关注的，而没有必要苛求面面俱到。该企业决策者质问选型人员，产品看了一遍又一遍为什么还区分不出优劣高低，为什么对系统还是一知半解？其实，ERP可以比，但又没法比。买ERP不同于买手机，手机功能都有参数，拍照像素是多少，铃声大小是多少，比较起来一清二楚。ERP是软件，体现的是管理思想，没有统一标准，只有表现不同，关键看企业关注什么。怎样才算对ERP系统真正了解，相信即使是专业人士也不好回答，否则一个顾问什么都懂，就没必要分生产顾问和财务顾问。

    典型客户参观，目的是借典型客户的现身说法，让企业选型团队和决策者印象更深，对供应商及其产品也更有信心。这个典型客户是供应商指定的，它的应用效果不一定好，但至少这家供应商和他关系很好。典型客户参观一般采取座谈形式，或PPT介绍，一般不让参观者进系统查看，就是看了系统，企业也不可能知道真实的应用情况。

    典型客户参观从某种程度上只是告诉客户，已经有人用了这套产品，这客户和自己有多少相似之处，有多少借鉴之处只能靠企业自己判断。主流的ERP厂家在不同行业都有或多或少的典型客户，这不能代表什么，往往企业去参观典型客户从侧面了解到的实施经验更具实用价值。笔者见过一家民营企业，去参观前决策者让选型团队准备了几百条问题，但每次典型客户接待的时间不过两三个小时，要在这么短的时间里将这几百条问题都问清楚几乎是不可能的。后来，笔者建议选型团队分业务模块分别提出五个主要问题，由项目经理围绕选择这家供应商的理由，以及实施经验体会两个方面深入咨询，结果有点有面，反而收获更大。

    ERP不同于其他商品买来就能用，而必须通过顾问的实施和服务才能发挥作用。各家的实施服务体系大同小异，企业应该关注的是这个项目对于供应商来讲放在什么优先级的位置。选型企业尤其是项目经理应该掂量一下，供应商的实施团队对调配优质资源的能力有多大？对风险的可控程度有多大？双方能够相互认可、信任吗？至于价格，国内软件不一定便宜，国外软件也不一定就贵，卖几张光盘不值钱，但上升到管理咨询的高度就能价值不菲。只注重价格是短视的表现，企业如果把价格压得太低，对方一定会在后面的实施和服务上挤回来。

    以上仅仅称得上选ERP的技术层面，中国国情决定了实际操作中要考虑的还远远不止这些。有的企业选型时不得不考虑客户的推荐或指派，还要经受各种关系户的人情压力。选型没有固定的模式，最后的选择必定是各方力量博弈、利益平衡之后的结果。并不是所有的客户都是上帝，最终是否合作在于双向选择。

    也有种特例，供应商在了解企业后决定放弃投标，这是因为该企业的信息化建设环境太差，经过分析实施风险太大，如果项目做不下去、尾款收不回，无疑会增加一个失败案例，也给竞争对手留下把柄，所以，供应商选择宁肯放弃也不愿失败。

    合同的签订并不是选型的结束，经验教训总结是项目收尾阶段非常重要的一项工作，这为后面的信息化建设积累组织过程资产。费了这么多心思，最终选择的ERP就一定能实施成功吗？不能!所有的选型技巧都不能保证所选的ERP就一定能实施成功，只是能够提高成功实施的概率。这又回到如何定义ERP成功的老问题。简单地说，如果系统每天都在用，系统帐和实物帐同步生成，数据是对的，大家相信系统，而不是千方百计找茬不用系统，这就是成功的。整个企业的有效管控一定是平台+管理，ERP系统只是平台，配套的管理必须跟上，这样才有血有肉，否则，上ERP也只是管理者想当然的冲动罢了。